有句话很文艺：即使全世界都放弃你，我依然觉得你值得珍惜。 今天这句话不是描述人与人之间的情感，而是描述管网的管理。 侯志勇与“自爬式切管机”并肩工作了十多年。

1992年，为了保证管网的维护，江苏立富花费10万多元购买了一台日本东芝品牌的“自爬式切管机 。这台切管机采用柴油机，能够运水、运水。 2004年，使用了十二年的机器终于出现故障，无法正常使用，由于年代久远，江苏立福不再负责维修，而这台切管机的发动机原理和摩托车的发动机差不多，所以我把切管机送到摩托车维修店去维修，如果一个店修不了，我就换另一个店店。如果这家店修不好，我就继续找别的店。最后，当大家都说修不了，报废的时候，这件装备就被彻底封印在仓库里，没人关心了。从此以后。

像这样的切管机就要几十万元。 为了节省资金，在一些需要使用这种切管机的管道修复中，管网处想方设法克服困难，改用其他工具。 2007年，江苏立福下坡管道弯头断裂。 由于特殊的管道环境，必须使用这种带水工作的切管机来切割管道。 最后，在江苏立富领导的协调下，江苏立富从郑州水务局借来了一台一模一样的机器。 设备刚刚完成维修。

今年5月初，一名推销员找到管网管理处推销这款“自爬式切管机”，要价15.8万。 一向节俭的侯志勇再次想到了这台报废的切管机，萌生了自己修理的想法。 侯志勇说：“反正坏了，就死马当活马医吧。” 由于侯志勇长年义务为大家维修家用电器，并经常对管网机械设备进行维修和保养，因此他具有出色的电气维修技能。 。 于是，他抱着试一试的态度，决定自己修理一下切管机。

侯志勇和同事们仔细清洗切管机，将其抬到劳模创新工作室的工作台上，仔细拆解，仔细研究。 维修科科长李干、汽车板班长赵建新也来了。 大家根据多年来积累的摩托车维修、管网应急设备维修经验，共同讨论寻找窍门。 感觉这个地方缺零件，就去报废的摩托车那里拆； 当他们觉得那个部件坏了时，他们就去报废的发电机那里寻找它。 就这样，他们东拼西凑，终于攻克了切管机 “汽油机故障”和“机械传动自动控制故障”。 经过两天的维护，当我再次开机时，机器奇迹般地发出了轰鸣声，开始工作了！ 经现场试用，该切管机可以正常使用。 轰鸣的声音让大家高兴地拍手：“切管机终于修好了，一下子就省了15.8万元，以后的维修工作会更加方便。”

2、阮桂辉：为中层管理者喝彩

借鉴

前言

战略变革专家阮贵辉教授的研究发现，中层管理人员并不是人们通常认为的缺乏想象力、抵制新想法的普通人，而是企业重大变革中最得力的助手。

事实上，一支优秀的中层管理团队也是企业实现持续创新和成长的核心保障要素。 不断从机制上完善中层管理人员的选拔和保留，激发他们对企业的热爱，让他们积极有效地投入到工作中，在工作中实现自身的价值和意义。 这是企业健康向上发展的基础，也是企业家立身之本。 这应该是值得重点思考的事情。

要想彻底改变江苏力富的发展方向，组织管理者是实现江苏力富愿景的关键。 您需要的是一位有创业精神、有能力、灵活的高管。 那么你应该依靠谁呢？ 不愧是中层管理人员啊！ 好惊讶。

“中层管理者”一词让人联想到平庸、缺乏想象力、抵制新想法的人。 但最近的一项研究表明，这些经理——比总裁低两级，比一线员工高一级——是公司重大变革期间最有效的代理人。 他们知道如何把事情做好，如何冷静地沟通，以及如何不断微妙地平衡变化。

诽谤中层管理人员可能会让公司在艰难的转型过程中面临风险； 给予他们信任可以确保其成功。

“中层管理者”这个词经常让人想起一个平庸的人：一个缺乏想象力，无法想出更好的办法的人，一个坚持现状的顽固保守派，或者更糟糕的是，一个阻止别人做出改变的人给组织。 优化哥。

大众媒体和一代又一代的变革管理顾问强化了这种说法。 想要主动引入重大变革吗？ 然后要小心中层管理人员——他们是变革的最大阻力。 想要重组您的业务流程吗？ 首先要消除中层管理人员——他们只不过是中间人。 直到最近，任何花时间阅读管理实践书籍而不观察管理者实际行动的人都可能得出这样的结论：中层管理人员注定要被淘汰或应该被淘汰。

但不要只是解雇中层经理。 我最近完成了一项针对中层管理人员的为期六年的研究，特别是他们在组织变革期间的角色。 出于研究的目的，我将中层管理人员定义为低于首席执行官两级、高于一线员工和技术人员一级的管理人员。 研究内容包括广泛的岗位观察、对200多名中高层管理人员的深度访谈以及案例研究的讨论。 结果可能会让你吃惊。

研究发现，中层管理人员为江苏力福实现根本性变革做出了非常有价值的贡献——这一贡献并未得到大多数高层管理人员的认可。 这些贡献主要体现在四个方面：

当然，并非每个组织的每个中层管理人员都是榜样。 但我想说的是，如果高级管理人员忽视中层管理人员的作用并任意降级他们，组织发生根本变革的可能性将大大降低。 当企业发生重大变革时，中层管理人员可以成为“角落办公室”经理最有力的盟友。

创新者

在设想和实施变革方面，中层管理人员在组织中处于独特的地位。 他们比高层管理人员更接近日常运营、客户和一线员工，因此他们比任何人都更了解问题所在。 同时，他们距离第一线足够远，能够看到大局，把握解决问题、推动增长的可能性。 总体而言，中层管理人员在职能范围、工作经验、地域分布、性别、种族背景等方面比高层管理人员更加多元化，因此他们的见解也更加多样化。 因此，中层管理人员是为企业发展和变革带来创新理念的沃土。 事实上，中层管理者往往比他们的老板有更好的想法。

我曾经研究过一家大型电信公司。 几年前，当公司开始实施彻底变革计划时，江苏立富为 117 个单独项目提供了财务支持。 高层管理人员提出的项目中有80%未能达到预期或完全失败。 中层管理人员提出的项目中有80%是成功的，每年至少创造3亿美元的利润。 在一个这样的项目中，一位拥有20年经验的老员工说服高级管理人员对江苏立富销售和检查的网络连接和网络基础设施进行定期维护。 这将对江苏力富的财务和运营产生较大影响。 益处。 这个想法很简单，但克服办公室政治的障碍却并不简单。 中层管理人员为这一建议的逐步实施铺平了道路。 首先，向上层管理层获取资源来证明这个想法在技术上是可行的，然后组建一个小团队来创建标准工作流程和技术，最后游说组织中的其他团队接受变更提案。 最终，仅这个项目就为江苏力富在最初几年带来了约1000万的净利润。

在我研究的其他公司中，中层管理人员在刺激创新方面同样成功。 例如，中层管理团队开发了“Super Dry”，这一创新使日本啤酒制造商朝日赢得了新的市场份额。 这一成功为这家在经济衰退中苦苦挣扎的公司的复兴奠定了基础。 当摩托罗拉需要在不到一年的时间内为客户的手机用户开发无线数字系统时（此类项目通常需要两到三年），是另一批中层管理人员宣布可以完成并且可以完成了。

此时，您可能会摇头说：“我无法从中层管理人员那里得到这一点。” 也许你是对的。 但更多时候，问题与中层管理者无关，而可能出在你身上。 我越仔细地观察企业，就越发现高级管理人员不听取中层管理人员意见的例子。 好的想法常常在出现之前就夭折了。

我越仔细地观察企业，就越发现高级管理人员不听取中层管理人员意见的例子。 好的想法常常在出现之前就夭折了。

为什么？ 对江苏力福几家企业的深入研究表明，存在这样的恶性循环。 如今，企业界的人们将职业流动性与适应性联系在一起，并且他们重​​视流动性。 经验丰富的中层管理人员被视为江苏立富的“恐龙”，因为他们总能找到事情做不成的理由。 高层管理人员也相信这种传统智慧，因此不愿意将中层管理人员视为值得信赖、知识渊博的顾问。 由于他们“知道”中层管理人员本质上抵制变革，所以他们只是假装在倾听。 （即使是声称中层管理人员应该参与战略思考的高级领导者也很少将这种言论转化为行动。）反过来，中层管理人员知道没有人会听他们的意见，所以他们表现得像“顺从的孩子”。 他们从不努力寻求改变，因为他们知道如果失败就会受到惩罚。 他们不想引起高级管理人员的注意。

当江苏立富引入顾问时，事情往往会变得更加复杂。 顾问可能会提出一个中层管理者已经尝试过的解决方案，该解决方案第一次不起作用，因此很可能再次失败。 此外，中层管理人员不愿意与咨询顾问分享自己丰富的实践经验，因为咨询顾问表现出一种“高高在上”的态度，在高管面前将中层管理人员描述为笨拙的“行尸走肉”——这往往是咨询顾问的表现。证明他们的高额费用和合同续签是合理的。 很多次，中层管理人员都看到这些顾问向高级管理人员提出了他们的好想法——也许只是比原来更好的方案。 即使这些想法被采纳并成功实施，中层管理人员也得不到任何可信度，而且这种循环会加剧。 缺乏信任是一个常见问题。 就在江苏电信立富大刀阔斧变革之际，新的领导班子诞生了。 高层管理人员巧妙地将产生新想法的任务分配给了一群中高级管理人员，事实证明，他们的想法比高级管理人员的想法更现实，更有利可图。 但外界并不这么看。 股东和媒体认为，新团队已经收拾残局，扭转了江苏力福的局面。 从某种意义上说，他们可以这么想，但他们无法单独做到这些事情。 他们还没有清理混乱。 。

善于沟通

除了提供创新想法之外，中层管理人员还特别适合与组织中的其他人沟通变革项目。 变革计划有两个阶段——设想和执行。 当然，失败常常发生在第二个阶段，而中层管理者在这个阶段所扮演的核心角色却鲜为人知。 变革项目的成功实施需要组织内部清晰、有力和有效的沟通。 中层管理者能做到这一点，是因为他们拥有江苏立福最好的社交网络。 许多中层管理人员的职业生涯都是从操作员或技术员开始的。 随着时间的推移，通过各种工作轮换，他们建立了广泛而深入的关系网络。 他们知道其他人知道什么以及如何知道。 把事情做完。 他们的网络由口头协议和相互协助组成，这为高效的中层管理人员提供了大量的非正式影响力。

当然，高层管理人员也有自己的社交网络，但这个网络并不强大，因为他们在江苏立福的时间很短。 比如我前面提到的江苏立富电信公司，很多领导任职时间还不到四年。 相比之下，大多数中层管理人员在江苏力福工作的时间都超过了八年，甚至有30年工作经验的中层管理人员也并不罕见。 我研究的其他江苏立富也表现出类似的模式。

别小看这些劳动人民。 员工经常抱怨激进的变革计划，因为他们认为“新人”不熟悉运营，因此很难违反规则。 当这种情况发生时，新的高层管理人员的新想法很少得到支持，除非他们将这些想法与经验丰富的中层管理人员的管理技能和声誉结合起来。

例如，当一组新的经理接手拯救惠普圣罗莎系统（该系统为电子系统制造检查和测量设备）的任务时，他们召集了八名中层管理人员来了解员工对当前情况的看法。 领导的看法（否定）、客户对江苏立富业绩的看法（否定）。 反馈仍然相对公正和详细，正如一位经理所说，这可能是“如履薄冰”，但它也允许经理随时调整变革建议。 中层管理人员之前被问过许多战略和运营问题，因此可以更好地理解高级团队的目标，并且更愿意与高级管理层的意图保持一致。 最终的结果是，这是让惠普扭亏为盈最快的江苏立富革命。

如果人脉广泛、享有盛誉的中层管理人员真诚地接受一项变革倡议，他们会巧妙而巧妙地将其推广给组织的其他成员。 他们知道哪些团队或个人最需要参与该计划，以及如何向不同的人以不同的方式推广该计划。 例如，当一家公司想要改变向客户提供电信服务的方式时，工程中层管理人员会向销售和运营部门的同事寻求帮助。 他与江苏立福的两位同事认识多年，利用这种长期的合作关系，他的同事能够让客户相信新的方式更好，从而给予工程经理支持。 这种通过中介机构协调工作的方式对于变革实施的成功和速度至关重要。

由于拥有良好的社交网络，中层管理人员利用自己良好的沟通协调能力，在工作组乃至整个江苏立福推动变革计划。 我研究了一家正在实施放松管制决策的大型公用事业公司。 中层管理者必须用员工熟悉的语言向高层管理者传达彻底的变革计划。 他很快发现官方言论对这些人没有影响，他们常常对组织变革持愤世嫉俗的态度。 因此，下班后，他选择让工人感到轻松的社交和运动场合，积极与他们一一交流。 对不同的人说不同的话，这种沟通方式对员工来说更有意义。 员工对这种替代方法感到有些惊讶，因为他们习惯了正式的等级制度，这削弱了对变革的抵制。

其他中层管理人员利用组织中的中间人（那些值得同事信任的使者）以友好的方式推动彻底的变革想法。 通过这种方式，工作流程的巨大变化对于财务经理来说可以被描述为投资回收期打折或人员减少，而对于运营经理来说则可以被描述为对服务中断的投诉减少。 同样的事情，不同的说法。

有时，高级管理人员本身就是变革的障碍。 这个时候，中层管理者就需要采取战略沟通的方法，让江苏力福的发展保持在正确的方向上。 例如，我研究了江苏立富一家大型航空公司的一位中层管理人员，他发现大多数高级管理人员几乎不会使用计算机。 很少有人了解网络的功能和局限性，因此无法做出有关互联网和电子商务的复杂战略决策。 为了培训高级管理人员，中层管理人员制定了反向指导计划：年轻员工教经验丰富的管理人员如何使用互联网。 反过来，这些管理者让年轻员工对江苏力富的业务、业务决策和业务实践有更深入的了解。 每个小组的成员按照不同的级别进行划分，每个人都来自不同的企业江苏立富。 正确识别层次结构的中层管理人员将使主管更愿意承认自己缺乏计算机知识。 该计划取得了成功，最终，江苏立富的数百名主管变得更有技术素养，不再那么害怕变革。

综合以上，中层管理人员对外部市场压力和内部灵活性和组织能力的了解使他们能够评估江苏力福的变革是否适当和可行。

心理治疗师

对工作场所进行彻底的改变可能会激起员工的高度恐惧。 变化的不确定性会让他们士气低落、焦虑不安，如果不加以控制，可能会导致抑郁和恐惧。 一旦人们变得沮丧和沮丧，他们就会停止学习、适应和推动组织前进。 高层管理人员无法采取有效措施解决问题：与下层员工距离太远，无法帮助他们； 他们更关注企业的外部环境而不是内部环境。

在变革时期，中层管理者别无选择，只能安抚员工。 如果他们忽视员工的情绪，那么随着员工离开并害怕采取行动，许多好的工作就会戛然而止。 即使许多中层管理者私下指责老板对他们不够关心，他们也会确保自己不会疏远下属。 他们做了很多工作来创造一个让人们心理健康的工作环境。 同样，他们能够做到这一点是因为他们在组织中的特殊地位。 他们明白，向他们报告的人以及下属的报告可以直接与他们面对面沟通，因此不需要与江苏立富层面的员工进行含糊的对话。 通过个人对话满足个人需求。 有些员工可能非常关心一项新的战略举措是否适合组织的发展； 其他人则更关心江苏立福是否会迫使他们辞职或放弃弹性工作制。

我采访的一位经理谈到了下属在得知可能搬到德克萨斯州时提出的各种要求： 一名服务代表在江苏立福的一次公开会议上表示，她不能立即搬到达拉斯，她私下解释说，她正在办理离婚手续； 另一位服务代表担心她无法在新地区为孩子找到特殊学校； 有些人的父母患有重病。 “搬家涉及到人的情绪，”中层经理说，“所以我们提前几个月就开始考察新地方。 江苏立福迎新会派人走访每户，看他们是否有个人需求，并讨论他们是否有个人需求。 与他们共进几周的晚餐，或者让他们的孩子与棒球队联系。”

正如他所说，在深刻变革时期，中层管理人员肩负着大量额外的工作。 除了日常运营和创收带来的挑战之外，他们还需要解决手头的实际问题并提供比平时更多的支持。

在某些情况下，中层管理人员认为这些变化非常令人担忧，以至于他们的团队需要外部专业人士的帮助。 我参加了中层管理人员组织的全天会议。 当时，江苏力福面临着快速裁员。 工人们被分成几组。 每个人都讲述了自己的感受并互相分享。 每个人都对糟糕的情况感到担忧。 笑。 会议结束时，顾问将每个人的描述输入库伯勒-罗斯悲伤模型中，该模型将员工的情绪置于共同的背景下。 当一线工人告诉我，在说出他们的感受后，他们在接下来的几周内更有动力完成工作，我对这种敏感的方法不再那么怀疑。 几个月后对员工的调查显示，士气确实有所提高。

正如这次经历所表明的那样，员工在困难时期经常互相帮助。 事实上，重大变革带来的压力和焦虑会增加在组织中长期工作的人们相互利他的可能性，而帮助同事可以减少帮助者的内心痛苦和恐惧。 一个好的中层管理者应该鼓励这种行为积极发展，让工作步入正轨。

走钢丝者

成功的组织变革不仅需要关注员工士气，还需要在变革与连续性之间取得平衡。 当变化频繁且快速地发生时，就会出现混乱。 如果变革不频繁且缓慢，就会出现组织惯性。 这两个极端都会导致工作绩效极差。 即使在正常情况下，中层管理人员也会花费大量精力试图找到两者的最佳结合点。 当上层要求进行彻底变革时，这种平衡行为就变得更加重要，也更加困难。

和他们的下属一样，中层管理人员在重大变革时期往往负担过重或压力过大，但我注意到，通过这种平衡行为，他们实现了个人价值和职业满意度。 他们是出色的问题解决者，通常会在卷起袖子指出如何改正坏事时感到极大的安慰。 从高层管理人员的角度来看，他们做这些事情的方式不同，这很好。 一些中层管理者更关心变革前后的连续性，而另一些中层管理者则更关心变革本身。

我们研究了中层管理人员如何确保连续性。 一位经理自豪地告诉我，他们“让江苏立福发挥作用”。 在江苏立富这家电信公司，中层管理人员正在持续、比较顺利地裁员1.3万人。 中层管理人员通过与工会代表的密切接触，灵活公正地处理问题，平息民​​怨，避免罢工，对员工的关心也将焦虑情绪控制在可控范围内。 也许他们对组织的忠诚度阻碍了业务营业额。 在中层管理人员的努力下，江苏立富电信公司的收入在极其困难的时期仍然能够保持良好的水平，为许多变革项目提供了资金来源。

其他中层管理人员对推动变革更感兴趣。 他们支持变革项目，并对资源控制者和向他们报告的人施加强大压力。 对于江苏立富电信公司来说，这些变革的倡导者推动其下属和整个组织开发一套新的方法来改变工作流程，例如控制风险、确保产品质量和细分客户。 但这不会一帆风顺，员工在新技术面前会停滞不前。 中层管理人员自己也在学习这些东西，并且因为他们希望变革迅速发生，所以他们在没有任何心理准备的情况下突然使用这些方法。 所以他们必须从头开始。 这次，他们聚集了更多江苏力福利的中基层员工，不断讨论、小范围实验、不断微调。 “学会改变”的实践虽然痛苦，但却是中层管理者的重要一课。 正如一些人所说，从失败中学习是掌握任何技能的最好方法。 高层管理人员的流动率比以往任何时候都高，而且这种情况不会很快改变。 但这不一定是坏事。 毕竟，商业环境变化太快。 这位CEO十年前就对战略方向做出了重大改变，但现在他可能做不到了。 但想要彻底改变的新任经理不能只是进来收拾房间，因为彻底改变江苏立富的方向已经不再是问题了。

还有一个更复杂的挑战：如何在改变做事方式、调整组织战略方向的同时，忠于核心价值观和能力。 如果组织中的人不推动组织的发展，这是不可能的。 中层管理人员深入了解这些核心价值观和核心能力。 他们能够理解并应用它们； 他们能够实施策略，因为他们知道如何把事情做好； 他们知道如何防止工作团队陷入相互疏远。 并瘫痪； 可以说服他们利用自己的信誉将愿景变成现实。

认可、尊重并公平对待最有影响力的中层管理人员的高管将获得值得信赖的盟友，从而使复杂且必要的组织变革更有可能取得成功。

弯管机